Nous aidons les directions à identifier, évaluer et hiérarchiser leurs risques majeurs, à définir le niveau de risque qu’elles sont prêtes à accepter et à piloter leur traitement grâce à des responsabilités claires et des indicateurs clés de risque.
Synthèse
Cadre de gestion des risques, cartographie, registres et appétence au risque : une vision partagée et hiérarchisée des risques qui comptent pour la direction.
La plupart des organisations ont une intuition de leurs risques ; peu disposent d’une méthode pour les comparer, d’une position partagée sur l’exposition acceptable et d’un rituel pour vérifier l’efficacité des actions de traitement. La gestion des risques de l’entreprise comble cet écart en offrant au conseil, au comité d’audit et à la direction générale un langage commun et une vision unique et hiérarchisée.
Nous concevons des dispositifs proportionnés à votre taille et à votre maturité, alignés lorsque c’est utile sur les principes de l’ISO 31000. Nos interventions associent ateliers avec les propriétaires de risques, évaluation structurée de la probabilité et de l’impact, déclaration d’appétence au risque validée au bon niveau et outils de suivi intégrés au reporting de gestion existant plutôt que juxtaposés.
Les enjeux traités
- 01
Pas de langage commun sur les risques
Chaque fonction évalue les risques selon ses propres critères ; la direction ne peut ni les comparer ni les hiérarchiser avec assurance.
- 02
Une appétence au risque jamais formalisée
Sans déclaration d’appétence au risque, les décisions d’implantation, de choix fournisseurs ou d’investissement se prennent sans référence d’exposition acceptable.
- 03
Des registres qui ne vivent pas
Le registre des risques est constitué pour un comité d’audit, puis oublié jusqu’au suivant.
- 04
Des actions de traitement sans suivi
Les actions sont décidées sans responsable, échéance ni indicateur : le risque résiduel est présumé plutôt que mesuré.
Offres et solutions
- 01
Cadre de gestion des risques de l’entreprise
Conception de la politique de gestion des risques, des rôles de gouvernance selon le modèle des trois lignes de maîtrise, des échelles d’évaluation et du cycle de reporting qui structurent la démarche dans toute l’organisation.
- 02
Identification et évaluation des risques
Entretiens et ateliers structurés avec la direction et les propriétaires de risques pour identifier les risques stratégiques, opérationnels, financiers et de conformité, puis les évaluer selon des échelles de probabilité et d’impact partagées.
- 03
Cartographie des risques
Une cartographie consolidée positionnant risques bruts et risques résiduels, qui offre à la direction et au comité d’audit une vision unique et hiérarchisée.
- 04
Registres des risques
Un registre des risques tenu à jour, précisant pour chaque risque sa description, ses causes, ses conséquences, son propriétaire, les contrôles existants, sa cotation résiduelle et les actions prévues.
- 05
Appétence et tolérance au risque
Rédaction d’une déclaration d’appétence au risque et de seuils de tolérance par catégorie de risque, soumise à la validation du conseil ou du comité exécutif et mobilisable dans les décisions courantes.
- 06
Tableaux de bord de suivi des risques
Définition d’indicateurs clés de risque et de tableaux de bord qui suivent l’exposition au regard des seuils de tolérance et signalent les cas nécessitant une remontée.
- 07
Plans de traitement des risques
Plans de traitement hiérarchisés, avec responsables, échéances et effet attendu sur le risque résiduel, suivis dans le cadre du cycle de gouvernance.
Déroulé type d’une mission
- 01
Cadrer
Définir avec les sponsors et le comité d’audit le périmètre, les catégories de risques, les échelles d’évaluation et les rôles de gouvernance.
- 02
Identifier et évaluer
Conduire entretiens et ateliers avec les propriétaires de risques, évaluer risques bruts et résiduels, puis consolider les résultats.
- 03
Hiérarchiser et arbitrer
Présenter la cartographie au regard de l’appétence proposée, arrêter les priorités et définir les plans de traitement avec leurs responsables.
- 04
Ancrer et piloter
Mettre en place indicateurs clés de risque, tableaux de bord et cycle de revue afin que vos équipes fassent vivre le dispositif.
Livrables attendus
- Politique de gestion des risques et charte de gouvernance
- Cartographie consolidée des risques bruts et résiduels
- Registre des risques avec propriétaires et contrôles existants
- Déclaration d’appétence au risque et seuils de tolérance
- Indicateurs clés de risque et maquette de tableau de bord
- Plans de traitement des risques hiérarchisés
Les résultats visés
- 01
Une vision partagée et hiérarchisée des risques majeurs au sein de la direction
- 02
Un responsable identifié pour chaque risque majeur et son traitement
- 03
Des décisions éclairées par une appétence au risque explicite et validée
- 04
Un reporting des risques plus substantiel auprès du conseil et du comité d’audit
Expertises associées
Autres offres : Gouvernance, risques & conformité
- Contrôle interneÉvaluation, conception et documentation du dispositif de contrôle interne autour des contrôles clés, de responsables identifiés et de preuves vérifiables.
- Organisation & procéduresDiagnostic organisationnel, procédures, délégations de pouvoirs et instances de gouvernance qui rendent explicites rôles, décisions et responsabilités.
- Préparation aux audits & certificationsDiagnostics de préparation, analyses d’écarts, organisation des preuves et remédiation pour aborder sereinement audits internes, externes et de certification.
Questions fréquentes
Quelle différence entre cartographie et registre des risques ?
La cartographie est la vue de synthèse qui positionne les risques selon leur probabilité et leur impact, à destination de la direction. Le registre est l’outil de travail qui la sous-tend : causes, propriétaires, contrôles, cotations et actions pour chaque risque. Les deux sont nécessaires et doivent rester cohérents.
Faut-il créer une fonction dédiée à la gestion des risques ?
Pas nécessairement. De nombreuses organisations confient la coordination des risques à la direction financière, à l’audit interne ou à un responsable conformité, à condition que les rôles soient clairs selon le modèle des trois lignes de maîtrise. Nous vous aidons à retenir un modèle proportionné à votre taille.
Sur quel référentiel vous appuyez-vous ?
Nous pouvons aligner le dispositif sur les principes de management du risque de l’ISO 31000 ou sur les orientations de type COSO, adaptés à votre contexte. L’objectif est une méthode que vos équipes utiliseront, pas un modèle théorique.
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